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對于組織管理的理解

      優(yōu)化國有企業(yè)組織架構，強化國有企業(yè)內部管控，提升企業(yè)管理水平，防范企業(yè)內部風險，是強化國有企業(yè)競爭力，推進所有企業(yè)市場化改革的重要環(huán)節(jié)，尤其近年來國家加強對金融風險的管控和國有企業(yè)債務風險的管理，眾多國有企業(yè)面臨越來越大債務壓力，國有企業(yè)迫切需要提升自身組織管控能力。

      遠大方略認為，為了強化國有企業(yè)組織管控能力，企業(yè)需要以戰(zhàn)略發(fā)展目標為出發(fā)點，從組織架構、集團管控、業(yè)務流程、風險管理、財務管控等各個方面進行全面提升，構建系統(tǒng)全面的管控體系。

      遠大方略解決方案：

      集團管控   

      立足于組織生態(tài)化的趨勢，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，結合企業(yè)的業(yè)務市場確定性和內部資源能力成熟度，構建面向組織生態(tài)的企業(yè)集團管控模式。

      基于四種業(yè)務類型的管控方式

內化型：利用組織的內部優(yōu)勢開展該項業(yè)務，將該項業(yè)務置于比較緊密的管控范疇。

投資型：依靠該項業(yè)務的優(yōu)勢單元，進入與開展該項業(yè)務，并通過參股、財務投資等相對保守的形式進行管控。

合約型：基于業(yè)務的外部市場變化與內部資源能力的變化，用謹慎、動態(tài)的管控態(tài)度關注業(yè)務所在的生命周期。

生態(tài)型：針對業(yè)務發(fā)展所需的資源，利用組織的核心資源(如用戶、運營平臺、技術等）進行商業(yè)生態(tài)的構建與獨特管控途徑的設計。

     組織架構

以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，按照“總部定位-管控模式-組織結構-部門職能”的規(guī)劃思路，對企業(yè)組織架構進行診斷評估，發(fā)展關鍵問題，完善企業(yè)組織架構設計。

總部定位   引領戰(zhàn)略   監(jiān)管風險    提供服務    培育能力，分析企業(yè)是否具備明確的總部定位。

管控模式   經營管控   戰(zhàn)略管控    財務管控    分析企業(yè)對各個業(yè)務單元的管控模式是否適合相應的業(yè)務特點，能否滿足業(yè)務發(fā)展的需求。

組織結構   職能型  產品型，項目組型 ，業(yè)務流程型，綜合型，分析企業(yè)的組織結構能否支撐業(yè)務的發(fā)展分析企業(yè)應如何優(yōu)化組織結構，以實現(xiàn)靈活的管控。

     業(yè)務流程

以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，從邊界界定、信息流動、目標明確、競爭性前瞻性、體系完整、執(zhí)行高效等維度對企業(yè)流程進行梳理分析，結合企業(yè)管控需要，對企業(yè)流程進行完善優(yōu)化。

10大流程問題，部分核心流程缺失，行政官僚色彩濃重，流程范圍不完整，流程內容不完整，流程層次不清晰，流程信息不完全，流程與組織不匹配，技術對流程支持不足，部門本位的流程，流程意識尚需加強。

     風險管理

根據企業(yè)發(fā)展目標，辨析企業(yè)存在風險，準備多種市場化的風險管理工具和風險轉移、分擔的策略，對風險進行有效管控。

全面有效的風險管控體系，股東，管理者決策，風險識別機制，接受哪些風險？多少風險？風險控制機制，風險管理工具，轉移、分擔策略，對于增長目標、風險因素、產品研發(fā)、環(huán)保安全、質量控制、產品銷售風險管控。

     財務管理

重點針對資產負債、投資項目資金匹配和融資方式、成員企業(yè)預算管理情況等構建全面財務管控體系，實現(xiàn)企業(yè)財務的戰(zhàn)略管理。

國有資本投資運營公司的財務管理核心，資產負債管理，按一定的策略進行資產配置來實現(xiàn)流動性、安全性和盈利性。投資資金匹配和融資方式，為投資項目提供及時的資金匹配，拓寬融資渠道，降低融資成本。

成員企業(yè)的預算管理，主要包括年度預算審定、預算實施跟蹤和預算制度指定。

從成本管理、全面預算管理、財務隊伍管理、內部控制制定健全完善的財務管理體系。